sentelogo 120Coraz więcej firm decyduje się na wdrożenie systemu ERP. Zachęcone wizją spektakularnego sukcesu rynkowego po przejściu procesu cyfrowej transformacji spodziewają się wspaniałych efektów, a te nie zawsze się pojawiają. Nie wszystkie projekty udaje się zrealizować tak, jak byśmy sobie tego życzyli, a niepowodzenia mogą wynikać z błędów popełnianych zarówno przez dostawców rozwiązań, jak i samych Klientów. Na czym polegają i da się im zapobiec lub ograniczyć skutki? O tym opowiem tym w poniższym artykule.
 
 REKLAMA 
 RAPORT ERP 


Kiedy można uznać, że wdrożenie się nie udało?

O nieudanym wdrożeniu można mówić w dwóch przypadkach. Pierwszym z nich jest sytuacja, w której którakolwiek ze stron (Klient lub dostawca) ma poczucie, że projekt to źle wydane pieniądze, a włożona praca i wysiłek nie przyniosły zakładanych efektów. Wdrożenie zostało zrealizowane, a projekt doprowadzono do końca, mimo to wszyscy w niego zaangażowani uważają, że nie było warto. Po stronie Klienta może pojawić się przeświadczenie, że pieniądze zostały wydane nieekonomicznie, a ponadto oczekiwane korzyści nie zostały osiągnięte. Dostawca może natomiast dostrzec, że dostarczył rozwiązanie, z którego Klient nie korzysta, tym samym nie osiągając żadnych korzyści. Drugi z przypadków to sytuacja, w której podczas wdrożenia strony po prostu się rozstają, a projekt nie zostaje sfinalizowany.

Z mojego doświadczenia wynika, że statystycznie 10-20% projektów się nie udaje. Wdrożenia najczęściej realizowane są jedną z dwóch metodyk – kaskadową lub zwinną. Każda z nich posiada plusy i minusy, jednakże przewaga udanych wdrożeń jest po stronie metodyki zwinnej. W jednej i drugiej projekty doprowadzane są do końca, jednak moje doświadczenie pokazuje również, że procent Klientów zadowolonych z projektu jest 2 lub 3-krotnie wyższy w przypadku jego realizacji metodyką zwinną.

Powody nieudanych wdrożeń

Powodów nieudanego wdrożenia może być kilka. Bazując na swoim doświadczeniu, mogę wyodrębnić najważniejsze z nich:
  •  mało precyzyjnie zdefiniowane cele wdrożenia oraz mierniki ich osiągnięcia, 
  • brak dobrej komunikacji – rzetelnej, szczegółowej i szczerej wymiany informacji wewnątrz organizacji i pomiędzy zespołami, a także między dostawcą a Klientem, 
  • nieodpowiednie podejście Klienta, oparte na przeświadczeniu, że wdrożenie systemu będzie „lekiem na całe zło” – w takiej sytuacji Klient oraz jego firma nie są odpowiednio przygotowani organizacyjnie do wdrożenia nowego rozwiązania. Wdrożenie systemu ERP często (jeżeli nie zawsze) wiąże się z tym, że po stronie odbiorcy muszą zajść istotne zmiany. Przedsiębiorstwo musi się do tego przygotować, szczególnie jeżeli nie ma doświadczeń z wdrażaniem systemów IT. Jeśli Klient nie jest do końca świadomy, że wdrożenie wymaga poczynienia pewnych zmian organizacyjnych, nie przygotuje się do tego procesu i nie zaangażuje osoby odpowiedzialnej za jego koordynację, to pierwsze problemy pojawią się już na etapie prac projektowych. Po uruchomieniu systemu może natomiast dojść do buntu wśród pracowników nieprzygotowanych do korzystania z nowego narzędzia i chcących na siłę zachować status quo. W sytuacji, gdy Klient przygotuje się do wdrożenia, to ta zmiana nie tylko jest łagodniejsza, ale także można uniknąć wielu problemów, 
  • niezaangażowanie Klienta w proces – jeżeli już na etapie prac projektowych po stronie odbiorcy zdarzają się opóźnienia np. odbiorach prac, czy w przekazywaniu dokumentacji to są one wykonywane niedostatecznie szczegółowo i rzetelnie. Bez wątpienia z tego powodu pojawią się dodatkowe kolejne na etapie uruchomienia. Zaradzić temu może praca w metodyce zwinnej, w której projekt jest podzielony na mniejsze etapy. Zaangażowanie i przypilnowanie uruchomienia systemu przez Klienta jest wówczas pełniejsze, zatem trudniej o niedopatrzenia, 
  • brak równowagi pomiędzy założeniami budżetowymi a celami projektu – wdrożenie nowego systemu informatycznego oczywiście wiąże się z dużymi nakładami finansowymi. Przyjmowanie założenia, że projekt będzie kosztował dokładnie tyle, ile dostawca wycenił w ofercie, w zasadzie zawsze jest błędne. Podczas wielomiesięcznego projektu oraz dynamicznie zmieniającej się sytuacji na rynku, budżet naturalnie ulega zmianie – najczęściej wzrasta. Cele projektu zmieniają się, przez co projekt może rosnąć, i finalnie być droższy. Bardzo często dopiero podczas wdrożenia organizacja dowiaduje się o złożoności wielu swoich procesów.


Kluczowy czynnik na drodze do sukcesu, czyli zaangażowanie i przygotowanie Klienta

Właściwą praktyką podczas wyboru dostawcy oraz systemu ERP jest zatrudnienie zewnętrznego konsultanta, który ma doświadczenie przy wdrożeniach rozwiązań IT w przedsiębiorstwach o podobnym profilu. Może on przewidzieć wiele sytuacji i zdarzeń, a także pomóc określić budżet. Klient niemający świadomości i doświadczenia przy wdrożeniach systemów ERP, może nie zdawać sobie sprawy z konieczności wyposażenia się w odpowiednią infrastrukturę, sprzęt, czy wymianę komputerów. Warto skorzystać z doświadczenia osoby, która ma na swoim koncie kilka projektów wdrożeniowych wśród firm z podobnej branży.

Inną dobrą praktyką jest zasięgnięcie opinii wśród organizacji, które przeszły już etap wdrożenia. Szczególnie takich, które mają zarówno dobre, jak i złe doświadczenia, ponieważ pozwoli to uzyskać większą świadomość, a tym samym uniknąć wielu problemów w trakcie realizacji projektu. Trudności występują w zasadzie w każdym z nich, ale dobrze jest być na nie przygotowanym – przewidzieć je i zaplanować rozwiązania, by ograniczyć niepożądane skutki. Przygotowanie na ewentualne problemy, pozwala przygotować odpowiedni bufor budżetowy i czasowy. Z punktu widzenia dostawcy natomiast warto zaplanować projekt nie na wykorzystanie 100%, ale na 70-80% mocy i środków. Taka rezerwa zagwarantuje bezpieczeństwo w razie niespodziewanych zdarzeń lub konieczności wykonania dodatkowych prac.

Czy nieudanemu wdrożeniu da się zapobiec?

Szukając odpowiedzi na pytanie, czy nieudanemu wdrożeniu da się zapobiec, należy spojrzeć na ten problem z dwóch perspektyw – Klienta i dostawcy. Obydwu zależy na tym, by wdrożenie się powiodło. Klient chce wdrożyć narzędzie, z którego będzie korzystał i które przyniesie mu zakładane korzyści. Dostawcy z kolei zależy na pozyskaniu referencyjnego Klienta, a tym samym, by dostarczyć sprawne oprogramowanie i zrealizować cele biznesowe Klienta. Żeby tak się stało, potrzebna jest stała obserwacja tego, co dzieje się w projekcie. Po stronie dostawcy powinien prowadzić ją Project Manger, natomiast po stronie Klienta – Product Owner. Rolą obydwu jest natychmiastowe reagowanie na wszelkie opóźnienia. Kluczowym czynnikiem udanego wdrożenia jest komunikacja. Jeżeli pojawiają się jakieś ryzyka i nieprawidłowości, niezbędne jest szczegółowe omówienie ich i poświęcenie czasu na rzetelną wymianę informacji. Jej brak jest jednym z najczęstszych czynników wpływających na porażkę wdrożenia. Odpowiednia komunikacja powoduje także, iż rośnie zaufanie pomiędzy Klientem a partnerem wdrożeniowym.

Czy z nieudanego projektu można się czegoś nauczyć?


Z nieudanego wdrożenia wiele mogą nauczyć się obydwie strony – Klient, jak i dostawca. Jednak stanie się tak tylko pod warunkiem, że przyczyny niepowodzenia zostaną skrupulatnie przeanalizowane i wyciągnie się z nich wnioski. To właśnie dzięki nim, kolejne projekty mogą być realizowane znacznie lepiej, efektywniej i bez popełniania tych samych błędów.

Warto zastanowić się m.in nad odpowiedziami na następujące pytania:
  • Czy metodyka wdrożeniowa została odpowiednio dobrana do specyfiki, potrzeb i celów projektu?
  • Jak, jako Klient, moja firma przygotowała się do wdrożenia?
  • Czy wszystkie kluczowe osoby oraz użytkownicy mieli okazję przedstawić swoje potrzeby?
  • W jaki sposób wyglądało przekazywanie i odbieranie prac?
Podsumowanie

Nieudane wdrożenie systemu ERP może zdarzyć się w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od jego wielkości, branży, czy lokalizacji. Kluczem udanych projektów są m.in.:
  • świadome podejście Klienta do wdrożenia, przygotowanie organizacyjne, określone cele i mierniki, 
  • dobra komunikacja między Klientem a dostawcą od początku trwania projektu,
  • planowanie mocy wdrożeniowych po stronie dostawcy nie na 100, ale góra 70-80%.
Źródło: www.sente.pl
 

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ:


Back to top